91无码在线观看了_亚洲AV片揉捏奶头自慰_精品午夜福利1000在线观看_国产精品v欧美 ,亚洲国产日韩成人综合天堂,亚洲国产欧美精品,国产一区二区不卡视频

使用SMART原則制定目標

eliza — Tue, 19 Jul 2016 05:26:03 +0000

編寫目的

公司很多人對于工作目標不清楚怎么寫，或者寫的目標都很籠統(tǒng)，沒有具體的激勵作用和考核價值，分享一個國際公認的理論——SMART原則。希望大家以此為原則，加強目標管理，提高報告質(zhì)量。

背景知識

目標管理是使工作變被動為主動的一個很好的手段，實施目標管理不但是有利于員工更加明確高效地工作，更是為未來的績效考核制定了目標和考核標準，使考核更加科學(xué)化、規(guī)范化，更能保證考核的公開、公平與公正，沒有目標是無法考核員工的。

具體理論

SMART由 5個字母組成，代表5個維度：

S For Specific 明確性

所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。

示例：目標——“需要增強項目質(zhì)量”。這種對目標的描述就很不明確，因為增強項目質(zhì)量有許多具體做法，如：減少Bug數(shù)量，增加自測時間，增加代碼檢查的次數(shù)，增加互查等等。

改進：有這么多增強項目質(zhì)量的做法，我們所說的“增強項目質(zhì)量”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改:”我們將在下周增加2 Hour代碼自測，將Bug數(shù)量減少到10個以內(nèi)?！?lt;/p>

實施要求：目標設(shè)置要有項目、衡量標準、達成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或人員計劃要做哪些那些事情，計劃完成到什么樣的程度。

M For Measurable 可衡量性

衡量性就是指目標應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果制定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。

示例： “為所有的老員工安排進一步的管理培訓(xùn)”?！边M一步”是一個既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進一步”？

改進：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓(xùn)，并且在這個課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在85分以上，低于85分就認為效果不理想，高于85分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。

實施要求：目標的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在目標設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。對于目標的可衡量性應(yīng)該首先從數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、上級或客戶的滿意程度五個方面來進行，如果仍不能進行衡量，其次可考慮將目標細化，細化成分目標后再從以上五個方面衡量，如果仍不能衡量，還可以將完成目標的工作進行流程化，通過流程化使目標可衡量。

A For Attainable 可實現(xiàn)性

我們在制定目標的時候，也要充分考慮自己的能力，制定自己能夠?qū)崿F(xiàn)的目標。

實施要求：既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼闭摇钡哪繕?，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。

R For Relevant 相關(guān)性

目標的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關(guān)，或者相關(guān)度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。

實施要求：我們在制定工作目標的時候，要制定與項目本身相關(guān)的目標，或者是今后在項目中可能會產(chǎn)生有利影響的目標。

T For Time-bound 時限性

目標特性的時限性就是指目標是有時間限制的。

示例：“我將在2014年4月30日之前完成某事。”4月30日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。項目經(jīng)理和團隊成員之間對目標輕重緩急的認識程度不同，項目經(jīng)理著急，但團隊成員不知道。項目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)工作任務(wù)的優(yōu)先級，合理安排各個目標的達成時間。

實施要求：目標設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對團隊成員進行及時的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。

總結(jié)

綜上所述，在制定工作目標時，參考SMART原則的5個維度，去制定自己的工作目標，可以幫助我們制定出一個可行的、有效的、清晰的工作目標，并對我們的工作帶來幫助。只有當(dāng)一個目標是SMART的，才能在考核的時候檢驗自己的實際執(zhí)行效果，從而幫助我們不斷進步。運用SMART原則來制定工作目標，可以讓目標計劃從虛的落到實處，從一拍腦門想到就寫，寫完之后自己都不記得，變成深思熟慮之后定下目標，并在執(zhí)行中不斷檢查自己的達成情況。一個SMART的工作目標，在考核的時候只有兩種結(jié)果：達成和未達成。不會出現(xiàn)基本達成的結(jié)果。請在做總結(jié)的時候看看自己制定的工作目標是否符合SMART的5個原則。希望大家都能將SMART原則運用到自己的工作中，幫助大家進步。

諾懷博客標簽:

項目管理

目標管理

項目管理案例分析（一）

eliza — Tue, 19 Jul 2016 05:17:18 +0000

以下的這個案例非常常見，相信大部分項目經(jīng)理都遇到過類似的問題。

項目背景：

某項目的主要工作已經(jīng)基本完成，經(jīng)核對項目的“未完成任務(wù)清單”后，終于可以提交客戶方代表老劉驗收了。在驗收過程中，老劉提出了一些小問題。項目經(jīng)理張某帶領(lǐng)團隊很快妥善解決了這些問題。但是隨著時間的推移，客戶的問題似乎不斷。時間已經(jīng)超過系統(tǒng)試用期，但是客戶仍然提出一些小問題，而有些問題都是客戶方曾經(jīng)提出過，并實際已經(jīng)解決了的問題。時間一天一天的過去，張某不知道什么時候項目才能驗收，才能結(jié)項，才能得到最后一批款項。

請分析發(fā)生這件事情可能的原因：

（1）合同中缺乏以下內(nèi)容：

項目目標中關(guān)于產(chǎn)品功能和交付物組成的清晰描述；
項目驗收標準、驗收步驟和方法；
對客戶的明確服務(wù)承諾；

（2）項目實施過程中控制出現(xiàn)問題：

在項目實施過程中沒有及時傳遞項目進展狀態(tài)報告給客戶，因此客戶對項目的質(zhì)量情況不了解；
沒有讓客戶及時對階段交付成果進行簽字確認；

（3）客戶對項目質(zhì)量信息不足，怕承擔(dān)責(zé)任，因此不愿簽字；

（4）合作氛圍不良，客戶存在某種程度的抵觸情緒，雙方缺乏信任感。

請說明張某現(xiàn)在應(yīng)該怎么辦？

只能采取補救措施，靠加強溝通來解決問題。

就項目驗收標準和客戶達成共識，確定哪些主要工作完成即可驗收通過；
就項目驗收步驟和方法和客戶達成共識；
就項目已經(jīng)完成的程度讓客戶確認。例如出具系統(tǒng)試用報告，讓客戶簽字確認；
向客戶提出明確的服務(wù)承諾，是客戶沒有后顧之憂。

請說明應(yīng)當(dāng)吸取的經(jīng)驗和教訓(xùn)：

項目合同中要確定項目成果的正式驗收標準、驗收步驟、驗收方法和運營維護服務(wù)承諾等；
加強項目執(zhí)行過程中的控制，及時向客戶提供項目績效報告，讓客戶了解項目進展；設(shè)置階段性成果的驗收，并讓客戶對階段性交付成果進行簽字確認；范圍的變更要按照變更控制程序操作；
項目文檔要齊全，使項目進展有據(jù)可查；
項目經(jīng)理應(yīng)及時與客戶溝通，努力促成雙方的良好合作氛圍。

諾懷博客標簽:

干系人滿意的項目才可能是成功的項目

eliza — Tue, 19 Jul 2016 03:24:45 +0000

相信很多做技術(shù)出身的項目經(jīng)理在做國內(nèi)項目時都會有這樣的困惑：為什么我竭盡全力，項目還是做不好？為什么受傷的總是我？

目標不能按預(yù)定的時間和成本完成、需求不斷增多、客戶抱怨重重、領(lǐng)導(dǎo)不滿意、團隊成員士氣低落且沖突不斷、項目被客戶的高層否決、項目遲遲無法結(jié)項！等等

You are not alone!很多項目經(jīng)理都遇到類似的問題，但這是什么原因?qū)е碌哪兀?lt;/p>

是運氣不好總遇到奇葩客戶嗎？還是說國內(nèi)的客戶都這么難搞？

NONONO，其實，國內(nèi)的項目做不好，絕大多數(shù)情況是以下3點沒做好：

1、需求范圍和需求變更沒控制好；2、風(fēng)險識別及風(fēng)險應(yīng)對沒做好；3、項目干系人沒有識別和管理好，溝通沒到位；

什么是干系人？

所有能影響項目或受到項目影響的人或組織。

公司內(nèi)部的如：公司高層、開發(fā)團隊、測試團隊、部門經(jīng)理、項目管理辦公室、銷售、設(shè)計、可能跟你爭奪資源的其他項目經(jīng)理等等；

公司外部的如：客戶老板、客戶授權(quán)的項目經(jīng)理、客戶的IT部門、客戶的業(yè)務(wù)部門、實際使用的用戶、第三方平臺、法律部門、外包人員等等；

為什么要管理？

有些干系人可能對項目及其期望結(jié)果有重大影響。項目經(jīng)理正確識別并合理管理干系人的能力，能決定項目的成敗。

簡言之：干系人滿意的項目才可能是成功的項目。

如何管理干系人？

1、識別干系人；

做什么：通過各種辦法找到項目的潛在的干系人并制定如何管理他們的計劃；隨著項目的進展要不斷的去識別和規(guī)劃新的干系人；

如何識別：我們重點關(guān)注如何識別公司外部的干系人，可考慮采用如下方法：

合同中規(guī)定的客戶聯(lián)絡(luò)人和驗收人；
從銷售或市場人員處獲取相關(guān)人員信息；
與已確認的干系人進行訪談，獲取更多干系人的信息；
了解客戶的組織架構(gòu)圖；
查看干系人郵件的抄送對象；
關(guān)鍵業(yè)務(wù)、成果的確認人；
根據(jù)項目的業(yè)務(wù)分析干系人；
等等

如何規(guī)劃：分析干系人的高層級需求、權(quán)利、影響力等信息，制定相應(yīng)的管理策略、管理方法和溝通方式；

干系人管理策略，由干系人對項目的影響力以及干系人本身的權(quán)利來確定，有如下4種情況:

影響力高權(quán)利高：重點管理；
影響力高權(quán)利低：隨時告知；
影響力低權(quán)利高：令其滿意；
影響力低權(quán)利低：監(jiān)督；

2、管理干系人參與；

做什么：在整個項目生命周期中，與干系人進行溝通和協(xié)作，以滿足其需要與期望，解決實際出現(xiàn)的問題，并促進干系人合理參與項目活動的過程。本過程的主要作用是，幫助項目經(jīng)理提升來自干系人的支持，并把干系人的抵制降到最低，從而顯著提高項目成功的機會。

怎么做：根據(jù)《干系人登記冊》完成干系人的管理，并根據(jù)實際情況不斷完善；主要包括以下活動：

調(diào)動干系人適時參與項目，以獲取或確認他們對項目成功的持續(xù)承諾；
通過協(xié)商和溝通，管理干系人的期望，確保實現(xiàn)項目目標；
處理尚未成為問題的干系人關(guān)注點，預(yù)測干系人在未來可能提出的問題。需要盡早識別和討論這些關(guān)注點，以便評估相關(guān)的項目風(fēng)險。
澄清和解決已識別出的問題。

通過管理干系人參與，確保干系人清晰地理解項目目的、目標、收益和風(fēng)險，提高項目成功的概率。這不僅能使干系人成為項目的積極支持者，而且還能使干系人協(xié)助指導(dǎo)項目活動和項目決策。通過預(yù)計人們對項目的反應(yīng)，可以事先采取行動來贏得支持或降低負面影響。主動管理干系人參與可以降低項目不能實現(xiàn)其目的和目標的風(fēng)險。

諾懷博客標簽:

項目管理

干系人管理

PMP